Case: Organisatorisk implementering af nyt ESDH-system

IT-projektrådet har tidligere risikovurderet programmet i dets udbudsfase. Casen er dermed et eksempel på et program, der har gennemført mere end en risikovurdering. I casen medvirker programleder Sidsel Groth Wos.

ESDH-programmets tekniske opgave var at implementere et nyt ESDH-system, eDoc5, i Københavns Kommune i januar 2020. eDoc5 bruges af over 8.000 medarbejdere og ledere. Programmet var forankret i Koncern IT, og projektledere fra alle forvaltninger deltog i programmet, som var delt i to overordnede projekter; et teknisk og et organisatorisk. Programmet var det første tværgående program i Københavns Kommune med så stort fokus på den organisatoriske implementering. Arbejdet bestod blandt andet af e-læring, kurser, nye forretningsgange, forandringsledelse og gevinstrealisering.   

Casen tager udgangspunkt i læringspunkter fra programmet og ikke fra lokale implementeringsprojekter i de enkelte forvaltninger.

Erfaringer fra ESDH-programmet

Sidsel: ”Begge risikovurderinger havde god effekt på programmet, og vi fik forskellige anbefalinger, der var tilpasset programmets udgangspunkt på de to tidspunkter.   

Til første risikovurdering, som lå i forbindelse med udbuddet, lød en af anbefalingerne, at KIT skulle tage mere ansvar for den organisatoriske implementering, overveje minimumsleverancer, og hvordan indsatsen på tværs af alle forvaltninger skulle forløbe. Især dén anbefaling havde stor indflydelse på, hvordan vi endte med at tilrettelægge det organisatoriske projekt, så den havde stor effekt på programmet. Resultatet blev blandt andet, at vi gennem arbejdsgrupper på tværs af forvaltninger har udarbejdet fælles leverancer, for eksempel e-læring, forretningsgange og fælles set-up for gevinstmåling på tværs af kommunen. Det har været en udfordring, men jeg er ikke i tvivl om, at organiseringen på denne måde har bidraget til både større forankring, mere forretningsnære produkter og en bedre brugeroplevelse i sidste ende.    

Til anden risikovurdering fik vi blandt andet en anbefaling om at sikre fokus på kvaliteten af leverancer i programmet. Det var også indledningsvist en del af programmets scope, at Københavns Kommune skulle have en mobility-løsning til digital understøttelse af direktionssager og en ny løsning til aktindsigt. Der er i programmet udarbejdet fælles digitale forretningsgange for aktindsigt og indstilling til direktionen, men vi har været nødsaget til at mindske scope for disse, da kvaliteten af de to tekniske leverancer ikke var høj nok til forretningens behov. Vi har således været nødsaget til at justere vores forventninger undervejs for ikke at gå på kompromis med kvaliteten. Der vil blive arbejdet videre med de to vigtige leverancer efter programmets afslutning.  

Vi fik også en anbefaling om at arbejde videre med gevinster, især med fokus på gevinster fra den organisatoriske implementering. Gevinstkortlægningen endte med at tage udgangspunkt i programmets overordnede formål, som jeg vil anbefale andre også at gøre. Det er for eksempel en vigtig del af programmet at få flere til at bruge eDoc korrekt, så vi har opstillet gevinster, der relaterer sig til netop dét formål. Vi har lært, at det sagtens kan lade sig gøre at måle på gevinster, selvom de ikke er bundet op på økonomi. Det gælder alt fra, hvor mange ledere der bruger systemet, hvor mange sager der oprettes og måling på brug af nogle af de funktioner, vi ser som indikatorer på kvalitative gevinster, hvis de bliver anvendt mere. Vi startede med en baseline-måling og måler efter go live flere gange på vores gevinster. Målingerne samles i en rapport og overleveres til forvaltningerne, som kan se, hvordan de kan målrette egen indsats baseret på resultaterne.   

IT-projektrådet påpegede også, at programmet havde en primær risiko i kvaliteten af forandringsledelsen, fordi der var stor afhængighed til indsatsen i de enkelte forvaltningers implementeringsprojekter. Vi blev anbefalet at etablere og fastholde et tæt samarbejde på tværs af forvaltninger og at samarbejde om fælles leverancer. Dette for at sikre en ensartet kvalitet og større tilslutning til arbejdet.   

Derfor har vi etableret et projekt for forandringsledelse og kommunikation, hvor vi blandt andet har samlet og ensrettet samtlige produkter på tværs af hele den organisatoriske implementering og vi har udarbejdet en basispakke med forskellige produkter og aktiviteter – fx nyheder, stormøde for alle eDoc vejledere, intranetsider og spørgsmål og svar. Basispakken tilbød vi alle forvaltninger, som selv kunne tilpasse materialer og sørge for at udgive det, de rette steder. Forvaltningerne har taget godt imod basispakken, så vi har haft god erfaring med det set-up og kan anbefale det til andre projekter. Basispakken indeholdt også leverancer fra andre spor, som fx e-læring og nye forretningsgange.  

Gennem programmets levetid har vi inviteret forvaltningsprojektlederne til to faste samlokaliserings-dage om ugen for at sikre tæt samarbejde. Det var noget, som jeg forventede, der ville være stor opbakning til, men det har vist sig at være vanskeligt. Jeg tror, det kunne have skabt mere løbende alignment på tværs af programmet, hvis vi havde været oftere fysisk samlet - både med vores leverandør og med projektlederne for de lokale implementeringsprojekter i forvaltningerne. Det vil jeg anbefale et andet projekt at etablere fra start og eventuelt at stille krav om i forbindelse med design af fælles implementeringsprogrammer.    

IT-projektrådet anbefalede os også at betragte ledere som en primær forandringsagent. Styregruppen bestående af direktører og digitaliseringschefer har spillet en vigtig rolle i at fastholde et ledelsesstrategisk fokus, som har betydet, at implementeringen har haft organisatorisk fokus på tværs af kommunen. Men mellemledernes rolle var overset ved programmets opstart, og set i bakspejlet ville jeg give det endnu mere fokus og lægge op til at designe flere indsatser rettet mod at forberede lederne på deres rolle i implementeringsindsatsen.”